2019年11月27日，由優居主辦，騰訊廣告、騰訊家居及貝殼作為合作伙伴，吳曉波頻道、故宮宮廷文化、暨南大學生活方式研究院特別支持，以“絕對增長的路徑”為主題的2019第四屆中國家居產業創新峰會在廣州盛大舉行。

資深產業研究專家、企業戰略和變革管理專家、原華為副總裁邢憲杰在年終秀環節，現場分享了《大變局下的企業家精神與管理變革》的主題演講，與現場家居企業家們共同探索行業大勢和企業持續成長之道，以下內容為演講實錄。

資深產業研究專家、企業戰略和變革管理專家、原華為副總裁?邢憲杰

------------以下為演講實錄------------

今天很高興與大家分享華為的一些管理經驗。

我今天的題目是《大變局下的企業家精神與管理變革》，為什么把企業家精神和管理放在一起來講呢？大家知道，一個企業從創立到成長、增長，再到實現行業領先，從大角度來講可以分為兩個階段。從0到1，即從無到有，把一個IDEA變成產品投放到市場，實現創業成功，這個階段依靠是就是企業家精神。當一家企業創業成功之后，從1到N是個漫長的過程，能在這個過程中跟上變革的步伐，在高度競爭市場下存活下來并成為行業領先，就不再是單純靠企業家精神，而是靠管理，只有強大的管理體系和組織能力，才能長期有序地增長，因此我們把企業家精神與管理放在一起來講。

從0到1，企業靠是企業家精神

企業家精神的核心是價值創造，可以歸結為3個要素，即是產品力、商業力和領導力。

產品力是指企業家具備價值發現能力，有敏銳的商業感覺，產生idea并轉化為滿足某類客戶的產品或解決方案，并且對產品定位清楚，追求極致并持續完善，如馬克斯、喬布斯就是產品力很強的企業家。

商業力即是有遠大目標，時刻關注客戶和戰略，并有冒險精神，把愿景、路徑和節奏都確定把控好，及時抓住機遇實現變現成功，馬云就是商業力很強的，能看到一個重大的商業機會，在用商業力量形成商業模式，獲取商業成功。

領導力是指能超出當前能力進行資源組織，保持開放-集中決策，能激勵和聚集人才，分享利益，持續提升組織能力，任正非就具備很強的領導力。

企業家精神的三個力，有些企業家在某個力很突出，另一個力相對弱些，但三個組合起來就形成強大的企業家精神。用這種企業家精神，才能夠生產出各種產品，為客戶創造價值，這便是企業家精神的核心。而在價值變遷當中發現價值，創造價值、獲取價值，就會形成企業不同的商業模式。

從價值創造的角度看，企業可分為三種類型。第一種是最傳統產業的企業，發展較慢，技術變遷不大，像食品行業、貴州茅臺等這樣的企業，核心就是價值發現到價值創造。第二種是投資機構類的企業，本身不參與價值創造，而是從價值發現到價值獲取。第三種是具備投資特性的產品企業，如IT企業蘋果公司、華為公司，都是這種類型，就是從價值發現到價值創造，再進行價值遷移的過程。

當然，在價值創造過程中，是有規律可循的，而這個規律來自于企業所處的市場特性。一、天然壟斷，如某些能源企業占據了資源就具備高度的壟斷性，也就有一定的定價能力；二、天然分散，就像餐飲、服裝行業，缺乏規模經濟的力量，因此都是非常分散的；三、通過競爭，趨于集中，這是在座大多數企業家你們所處的行業，就是通過競爭逐漸走向集中的。而在競爭過程中，企業需要走向“前三策略”，如果你不做行業前三，就意味著你會被淘汰出局。

此外，品牌還要明確自己企業是什么類型，我這里根據商業模式基本形態分成資源型、供應鏈型、品牌型、技術型和平臺型5個不同的產品類型，這里我也相應地列了企業代表。同時，不同類型企業競爭力的來源也是不一樣的。

我認為，很多家居企業是供應鏈型的企業，產品沒有太大差異化，工藝、制作技術都是標準化，這樣的企業類型需要靠規模和效率來提升發展。如果想走技術型公司，就要敢于創新，形成差異化的產品。這兩種道路取決于企業家對未來的看法，但一旦選定某種類型就要沿著構建企業的核心能力。

價值創造規律：企業成長曲線

公司遵循價值創作空間，就會逐漸走向前三或者走向隱性冠軍，有清晰的定位逐漸創造自己的核心競爭力，在這種情況下就可以走出自己的成長曲線，談到成長我們就來看一下企業成長的規律。

企業就像人一樣是有生命周期的，企業定位之后，發育能力進行擴張，成為行業龍頭，完成一個小周期；之后再定位，形成新的專注，再進行擴張，循環往復形成大周期。很多的創業公司在發展過程中就夭折了，不能走完一個完整的小周期。只有優秀的企業才能夠走完一個完整小的生命周期，在創業所在的行業成為領先者。但當一個企業成為行業領先者之后，原先的市場已經飽和了，天花板已經到了，這個時候怎么辦？企業就必須找第二條增長曲線，發現一個新的增長領域，企業進入一個新的小周期，幾個小周期下來公司就產生一個生命大周期，這就是一個企業成長規律。

在成長規律中有幾個關鍵詞，第一個是專注，只有專注主業，心無旁鶩構建自己的能力，才能夠在小周期當中存活下來；第二個是擴張，定位清楚之后，一定要沿著原來的定位用組織能力去擴大市場份額，最終實現行業領先；第三個是再定位，當一家企業在原有的領域達到了行業很高的份額，市場開始飽和了，你就必須尋找新的空間，公司的愿景、使命、業務范圍重新定位，才可以走到新的空間。所以一個企業的戰略就是專注、擴張、再定位逐漸發展的過程。在不同的發展階段，也要注重企業的戰略重點。

我們再從第二個角度來看，企業從小到大有四種能量驅動公司的增長，這四種能量分別是什么？第一個叫做企業家精神，一個企業的創立是從0到1的過程，是企業家本人他的追求、領導力、商業力和產品力構建了這家公司，所以企業的初創期企業家精神是最重要的。第二個能力要聚集人才、資源獲取增長，聚集靠的是激勵和目標。第三個能力是管理流程，特別是幫企業增長進入成長第二個階段的時候，行業紅利結束，開始走向頭部集中的階段，企業要從管理能力來贏得競爭，這個時候公司驅動最大的能量是管理。第四種力量是軟性的力量，這種軟性的力量能彌補管理的不足，彌補流程的不完善，這種力量就是文化Culture，這就是企業自始至終存在的四種能量EMC2，愛因斯坦的能量方程式，這四種能量在企業不同階段發揮的作用是不一樣的。企業生長過程當中普適的規律，相信任何行業、企業大體上都是符合這樣的邏輯。

華為公司的成長路徑和剛才講的規律就是相符合的。

1987到1993年，這個階段華為從0做到了銷售收入1億人民幣，華為做到了專注，找準自己的定位，就是要做一個技術性公司，投入研發要靠技術領先來擴張市場。1993—2013年，第二個階段這就是華為擴張階段，1993—2000年前后是國內擴張階段，做到了國內的第一；2000-2013年是全球擴張階段，做到了全球第一，沿著選定的業務范圍去擴張，這個階段華為做對了什么？最主要管理能力的構建，華為公司從1993年開始就有很強的管理自覺來改進公司的管理能力。2013年華為已經成為全球通訊設備第一，2011年華為已做到了300億美金，占據市場20%，去掉美國市場之后，已經占到世界30%，美國市場本身300億美金，但是美國市場華為是進不去的，所以華為只在1200億美金當中競爭，公司不可能再繼續擴大份額，份額的提升有限，但是公司要增長就必須找新的空間，這就是再定位的過程。華為選擇了什么？還是通信行業主航道選了兩個市場，一個是企業設備市場，一個是消費者市場。找到新的空間之后，繼續專注和做新的擴張。

華為的發展路徑，與我們剛才說的，一個公司生命周期專注、擴張、再定位這種規律是相符的。第二個相符的是，在中間過程當中，華為最早是靠企業家精神，但到了成長第二階段，靠的就是管理體系和組織激勵，到了再定位階段，華為旗下競爭力再次爆發，又找到新的空間，這就是華為的成長路徑。

從1到N，企業靠是管理能力

剛才講了華為的成長路徑，真正最重要的是管理體系，我們看看什么是管理體系，華為是如何構建管理體系的。

我剛才講到企業家精神是很重要的，但是企業家具備的第二種能力——管理自覺，也是非常重要的。管理的重要性體現在三個方面，第一個是組織更有力量，個人的力量是有限的，一定要靠組織、團隊。第二個是相信組織是有邏輯的，要利用組織的邏輯和規律，把眾多的人組織起來，才能夠真正產生力量。第三個是管理具有科學性和專業性，一個企業到了一定的規模，要有一定專業化、科學化的管理，然后和企業家精神配合起來，公司才能夠形成強大的力量。

管理體系是指戰略執行（做什么）、流程體系（怎么做）、組織管理和人力資源（誰來做）、變革管理（進化與學習）和思想文化，通過這樣的管理體系運轉公司，實現企業目標和愿景。

下面我們看看華為做什么，怎么做，誰來做，怎么做的更好，這幾個方面是怎么解決的。

首先看做什么。企業家冒險精神、洞察市場、獲取機會、調集資源的能力一定要把它變成程序化的動作，這個程序化的動作在華為就叫DHTE流程，總共有戰略洞察階段、戰略制定階段、戰略解碼和戰略執行與評估這幾個步驟，公司每年都要完整的走完這樣的步驟。

接著是講怎么做？靠公司流程體系，第一部分是執行類的流程，第一個流程叫idea to market，產品進入市場，第二個流程產品面市之后要進行傳播，讓客戶產生購買的欲望，叫做market to Lead，第三個從線索到現金，2B產品可以參與投標拿到合同，執行合同最后就是開票收款。第四個流程是進行售后服務，這個叫做從問題到解決，這就是華為公司最核心業務流程，每個流程都是從客戶開始到客戶結束。第二部分流程是使能流程，包括制定戰略、供應采購、管理客戶管理和管理顧問投資。第三部分流程是支撐類流程，財經、人力資源、公共關系、法務、行政后勤等。

第三個再來看誰來做的問題？我們講兩個方面，一個是組織，一個是人力資源，這個圖是華為公司人力資源宏觀架構，不是一個具體的部門組織結構圖，這個架構有非常強烈的特點。

我們再來看華為公司企業文化體系。企業文化最核心的是核心價值觀，大家耳熟能詳，“以客戶為中心”，“以奮斗者為本”，“長期艱苦奮斗”或“持續自我批判”，這些都是企業文化的核心層。第二是制度層，是具體物化的、對企業組織和企業員工的行為進行約束和規范的行為準則體系。第三個是行為層，它通過制度文化規范下的員工表現出來的思維方式、工作方式和行為模式。第四個是物質層，是企業文化的外在表現，廠房風格、產品特征、企業標識等將理念形態文化展現出來。

最后看一下變革管理，剛才講企業要解決為什么做，做什么，怎么做，誰來做，同時要越做越好，就是華為公司的變革管理體系。這兩天會議的題目變革兩個字，我們想想什么是變革呢？對于企業來講有三個層面的變革，第一層面是業務戰略的變革，華為公司從運營商領域走向手機領域，走向企業領域這就是重大業務戰略調整。第二個變革是管理體系的變革，是公司變革的核心內容，最重要的變革就是要通過流程、組織、信息系統的構建，形成組織能力，要把企業家個人的能力轉換成組織能力，通過組織能力來驅動公司的發展。第三個變革是人和文化的變革，人的激勵、文化氛圍，這就是文化與人的變革。這三大變革當中，管理體系的變革是核心，有了好的管理體系，才能戰略轉型成功、承載新的戰略，文化變革一定要通過制度、流程去落實。

“管理體系的建立和提升決定了公司長期的存亡和發展”，這句話就體現了管理體系的重要性。這里列舉了2個案例，也可以看到管理體系的所起的重要作用。

我們總結了一下，管理有五個等級，第一個等級我們把它叫做直覺級，企業的初創靠什么來管理？靠感覺。職能管理階段是第二個階段功能級，功能級的管理有什么缺點？麻雀雖小五臟俱全，但是缺點在于串不起來，研發、營銷、供應、戰略和執行沒有協同起來，人和事、財也沒有協同起來。怎么解決？就要升級到第三級管理，體系級的管理，把內部的功能、戰略和人事財串起來，形成完整的商業管理體系。再進一步升級是組合級管理，能夠管理不同的業務，企業就具備了長期生存的能力。第五級管理能力是價值級，企業經過很多次產業變遷仍然活下來了，就具備了底層的生存邏輯，有100多年發展歷程的美國公司IBM就有，中國還沒有，中國企業歷史太短了。

如果在企業發展的過程，我們知道企業也要做哪些管理改善，這些進步是有助于企業在以后的競爭生存下來的。華為變革歷程就是這種管理等級逐漸提升的過程。

最后我們來談一下從華為變革得到的啟示。

首先我們要對宏觀形勢有一個預判，在中國經濟改革開放過去的40年里，增長是依靠資源驅動的初級產業和重化工業、勞動力驅動的初級制造業和基建驅動的基礎設施與房地產業這三個方面。隨著社會的進步和環境資源的減少，過去的驅動力無法滿足未來長期的可持續發展，因此我們認為，中國未來經濟要有新的動力，這三個動力分別是環境友好的資源產業、技術升級的中高端制造業和消費驅動的新型服務業。

當前，中國家居制造業的集中度遠低于世界水平。從中美比較來看，中國集中度只相當于美國的四分之一，像美國前十名占30%市場份額，德國26%，法國20%，中國只占10%，因此，家居行業正處于競爭走向集中的過程中，這樣也意味著未來家居企業的數量要減掉三分之二到四分之三。那如何在這樣的競爭存活下來，我相信要靠清新的戰略定位、提升管理能力、持續的變革和強大的組織能力，才能在洗牌階段最后生存下來。

行業將面臨著各方面的挑戰，這我具體就不講，我來講講怎么辦，管理變革就是必有之路。

企業要有清晰的戰略定位，這是核心；其次是要明確企業差異化控制點是什么，之后必須高度專注和聚焦在核心領域，如技術、營銷或管理的提升；接著是做流程集成，把所有的功能都提上來，形成一個體系化的流程能力；再接著就是做組織調整，組織要適合流程體系，要沿著流程來搭建組織；之后要做人員激勵，人員激勵體系做得好流程才能執行得好；最后是文化刷新，如果公司是保守的要變成進攻的，如果公司是守成的要變成創新的，如果你公司是不聚焦在奮斗者，要調整到以奮斗者為本，這就是我們變革的整體邏輯。華為公司整個變革也都是這么來的。

整個管理變革歷程是循環不斷進行的過程，是沒有終結的，只要公司活著，你的管理就要不斷的改進，特別是現在新的技術，新的方法不斷的出現，完全可以通過數字技術，互聯網改善管理，使公司一方面在戰略上不斷尋找新的空間，一方面在組織能力不斷適配戰略空間，這樣公司才能夠走向持續的有效的健康增長。

? ? 我今天的分享就到這里，謝謝大家！也祝愿各位管理變革能夠成功！